Tahtejõud.

võtsin oma tekstide ülevaatamise ette.
leidsin kaustadest katke Charles Duhigg raamatust "Harjumuse jõud".
süüteküünal kahtlemata:

Mõne järgneva aasta jooksul hakkasid kliendid kurtma jookide kvaliteedi ja klienditeeninduse üle. Meeletule laienemisele keskendunud juhtkond jättis need kaebused tihti tähelepanuta. Töötajad muutusid järjest rahulolematumaks. Uuringud kinnitasid, et inimeste silmis oli Starbucksist saanud leige kohvi ja tuima naeratuse võrdkuju.
Seetõttu asus Schultz 2008. aastal tegevjuhi kohale tagasi. Tema prioriteetide hulka kuulus firma koolitusprogrammi struktuuri muutmine, eesmärgiga sellele uus kese leida. Luubi alla pidi võetama muuhulgas töötajate — või Starbucksi keeles “partnerite" — tahtejõu ja enesekindluse ülesehitamine. „Me pidime klientide ja partnerite usalduse tagasi võitma," kõneles Schultz.
Umbes samal ajal ilmus uus laine teadustöid, milles tahtejõu teaduslikule uurimisele vaadati senisest pisut erinevalt. Teadlased olid tähele pannud, et mõned inimesed, näiteks Travis, suutsid tahtejõuga seotud harjumusi kujundada suhteliselt vähese vaevaga. Teised aga pidasid rasket võitlust, hoolimata sellest, kui palju koolitusi ja toetust nad said. Mis oli selle erinevuse põhjuseks?
Mark Muraven, kes oli sel ajal Albany ülikooli professor, pani kokku uue katse. Ta kutsus üliõpilased ruumi, kus oli laual taldrikutäis sooje, värskelt küpsetatud küpsiseid ja palus neil maiustusi eirata. Pooli osalejaid koheldi leebelt. „Me palume, et te küpsiseid ei sööks. Kas see on vastuvõetav?" küsis neilt teadlane. Seejärel valgustas ta katsealuseid eksperimendi eesmärgist, selgitades, et selle abil mõõdetakse nende võimet kiusatustele vastu panna. Ta tänas üliõpilasi, et need olid leidnud aega katses osalemiseks. „Kui teil on soovitusi või mõtteid selle kohta, kuidas saaksime seda eksperimenti paremaks muuta, palun andke mulle teada. Soovime, et aitaksite meil selle katse muuta nii heaks kui võimalik."
Teist osalejaterühma ei koheldud samal viisil. Neile lihtsalt anti korraldused kätte.
„Te ei tohi küpsiseid süüa," ütles teadlane neile. Ta ei selgitanud eksperimendi eesmärke, ei teinud osalejatele komplimente ega näidanud üles mingit huvi nendepoolse tagasiside saamise vastu. Ta ütles neile lihtsalt, et nad järgiksid juhiseid. „Me alustame nüüd," lausus ta.
Mõ1ema rühma üliõpilased pidid pärast teadlase ruumist lahkumist soojasid küpsiseid eirama viis minutit. Mitte ükski ei andnud kiusatusele järele.
Siis tuli teadlane ruumi tagasi. Ta palus kõigil üliõpilastel arvutiekraanile vaadata. Arvuti oli seadistatud nii, et ekraanil vilgatasid ükshaaval numbrid, igaüht oli näha viiesaja millisekundi jooksul. Osalejatel paluti vajutada tühikuklahvi iga kord, kui nad näevad numbrit 6, millele järgneb number 4. Sellest on saanud tahtejõu mõõtmise standard: tüütu numbrijada tähelepanelik jälgimine nõuab samasugust keskendumist nagu lahendamatu mõistatuse kallal pusimine.
Üliõpilastel, keda oli hästi koheldud, läks arvutitest hästi. Kui 6 ja 4 üksteise järel ekraanile ilmusid, lõid nad tühikuklahvi. Nad suutsid kogu kaheteistminutilise katse ajal keskendunuks jääda. Hoolimata sellest, et nad olid pidanud küpsistest eemale hoidma, oli neil veel tahtejõudu varuks.
Üliõpilased, keda oli koheldud halvasti, põrusid täielikult. Nad muudkui unustasid, et peavad tühikuklahvile vajutama. Nad ütlesid, et on väsinud ega suuda keskenduda. Teadlased tegid kindlaks, et nende tahtejõulihas oli järskude instruktsioonidega ära väsitatud.
Kui Muraven hakkas uurima, miks viisakalt koheldud üliõpilastel oli rohkem tahtejõudu, avastas ta, et põhiline erinevus oli tunne, et neil on oma tegevuse üle kontroll. “Me jõudsime ikka ja jälle samale järeldusele, “ rääkis mulle Muraven. „Kui paluda inimestel teha midagi, mis eeldab enesekontrolli, siis nõuab see väiksemat pingutust juhul, kui nad arvavad, et teevad seda isiklikel põhjustel — kui tunnevad, et neil on valikuvõimalus või naudivad nad tegevust, kuna see võib kellelegi kasu tuua. Kui inimesel on tunne, et tal pole mingit sõnaõigust, et ta lihtsalt järgib korraldusi, väsib ta tahtejõulihas palju kiiremini ära. Mõ1emal juhul suutsid üliõpilased küpsistest eemale hoida. Aga kui neid koheldi nagu hobusekronusid ja mitte kui inimesi, nõudis see neilt palju rohkem tahtejõudu."
Firmade ja organisatsioonide jaoks on sellel avastusel laiaulatuslik mõju. Luues töötajates tunde, et nad on firma tegevusse aktiivselt kaasatud — et nad on olukorra peremehed, et neil on otsustusvabadus —, võib see drastiliselt suurendada energia- ja keskendumise hulka, mida nad on valmis töössse panustama. Ühes 2010. aasta uurimuses olid luubi all ühe Ohio tehase koosteliini töölised, kellele oli antud õigus vastu võtta otsuseid oma töögraafiku ja -keskkonna kohta. Nad kujundasid ise oma vormiriietuse ja panid paika vahetuste koosseisud. Kõik muu toimus vanamoodi. Tootmisprotsessid ja palgatase jäid samaks. Kahe kuu jooksul kasvas selle tehase tootlikkus 20 protsenti. Töölised tegid lühemaid puhkepause. Nad tegid vähem vigu. Töötajatele osaks saanud kontrollitunne tugevdas nende enesedistsipliini, mida nad töö juures rakendasid.
Seesama kogemus kehtib ka Starbucksi puhul. Täna on firma keskendunud sellele, et töötajad tajuksid oma osalust selgemini. Töötajatel paluti ümber paigutada espressomasinad ja kassaaparaadid, neil paluti otsustada, kuidas peaks kliente tervitama ja mil moel tuleks kaupa välja panna. Pole harv juhus, kui mõne kohviku juhataja arutleb tunde töötajatega kannmikseri asukoha üle.
„Oleme hakanud partneritelt paluma, et nad oma mõistust ja loovust kasutaksid, selle asemel et neile öelda: Võtke kohv karbist välja, pange tass siia, järgige seda ja toda reeglit," rääkis Kris Engskov, Starbucksi asepresident. “Inimestele meeldib teadmine, et nad on oma elu peremehed."
Töötajate voolavus on vähenenud. Klientide rahulolu on kasvanud. Pärast Schultzi naasmist on Starbucksi aastakäive tõusnud enam kui 1,2 miljardi dollari suuruseks.